Financiering van uw bedrijf in India: dit zijn uw opties

Wat is de slimste manier om uw dochterbedrijf of eigen vestiging in India te financieren? Dit is voor Europese bedrijven vaak een heikel punt, deels door de Indiase regelgeving. We hebben de verschillende strategische opties voor u op een rij gezet.

Startkapitaal

De financieringsopties voor uw Indiase onderneming zijn afhankelijk van de rechtsvorm van uw bedrijf in India. De meest voorkomende rechtsvormen zijn de Private Limited (Pvt. Ltd) en de Joint Venture (JV), met een Indiaas bedrijf als mede-eigenaar. Bij de oprichting wordt bepaald met welk kapitaal de onderneming zal starten door het aantal aandelen dat wordt uitgegeven.

Het minimum startkapitaal van een onderneming in India is bij wet vastgesteld op 100.000 INR (1200 euro). Veel ondernemingen kiezen ervoor om dit minimum startkapitaal in te leggen, maar het inbrengen van meer kapitaal bij aanvang kan een oplossing bieden voor financieringvraagstukken in de toekomst. Het inbrengen van werkkapitaal in een later stadium is namelijk aan meer regels onderhevig.

Werkkapitaal

Heeft u werkkapitaal nodig in India? Een snelle en eenvoudige manier om werkkapitaal aan te trekken is door geplande export van producten of diensten vooraf te factureren aan het moederbedrijf. De dochteronderneming mag diensten factureren die zij levert of die zij voornemens is in de nabije toekomst te  leveren (voorfacturatie) aan het Europese moederbedrijf. Een voordeel van voorfacturatie is dat het snel de nodige cashflow voor het Indiase bedrijf kan genereren. In het geval van een joint venture met een Indiase partner is financiering middels (voor)facturatie afhankelijk van de afspraken tussen de twee JV partners. 

Lening voor uw Indiase entiteit

Heeft uw Indiase dochteronderneming kapitaal nodig om in India investeringen te doen? Daarvoor zijn verschillende opties, maar geen van die opties is makkelijk, snel of goedkoop. Het dochterbedrijf kan een lening aangaan bij het moederbedrijf in Europa, maar dit is alleen mogelijk onder een zogenaamde External Commercial Borrowing constructie (ECB). Het aanvragen van een ECB is een bureaucratisch en tijdrovend proces, maar heeft een groot voordeel: de rente op een ECB-lening aan een Indiase partij is gebaseerd op LIBOR + een opslag van maximaal 300 basispunten.

Financieren via een Indiase bank

Bij Indiase banken kunt u ook een lening krijgen, maar de enorm hoge rentetarieven maken deze optie zelden aantrekkelijk of haalbaar. Rentetarieven op krediet van lokale Indiase banken begint bij 10-12% en kan makkelijk oplopen tot boven de 15%. Alleen met een cash deposit als garantie kan in sommige gevallen een lager tarief onderhandeld worden. Behalve de torenhoge rentekosten vragen Indiase banken standaard om onderpand als u een lening wilt aanvragen. Om het papierwerk met de bank te organiseren heeft u een lokale consultant nodig. Daarnaast betaalt u de bank nog een administratiefee van gemiddeld 1%. Bij lokale banken kunt u op deze manier maximaal 1 à 2 miljoen euro aantrekken.

Als u meer kapitaal nodig heeft kunt u bij meerdere banken tegelijk aankloppen die als een consortium een lening kunnen verstrekken. Uiteraard maakt dit het verkrijgen van de lening alleen nog maar complexer en duurder. Kortom, lenen bij een Indiase bank is eigenlijk alleen een optie als de geldnood van de Indiase vestiging ontzettend hoog is en er een vrijwel zekere en substantiële return on investment plaats gaat vinden door het aangaan van de lening.

Internationale ontwikkelingsbanken

Welke opties zijn er verder nog? Voor projecten die door de Indiase overheid worden gesteund kunt u terecht bij ontwikkelingsbanken, zoals IFC (Wereldbank) en de Asian Development Bank. Daarnaast kunnen Chinese banken een optie zijn, al stellen deze vaak de voorwaarde dat de lening wordt besteedt aan producten of diensten van Chinese (staats)bedrijven.

Extra aandelen uitgeven

Tot slot is het ook mogelijk om financiering aan te trekken middels het uitgeven van extra aandelen in de Indiase onderneming. Het vergroten van het aandelenkapitaal is een relatief duurzame, formele en geïnstitutionaliseerde manier om het Indiase dochterbedrijf te laten groeien. Bovendien geeft dit richting de buitenwereld een signaal dat de moederonderneming serieus bezig is met het ontwikkelen van de diensten of producten van de dochteronderneming in India.

Er kleven twee nadelen aan dit traject. Het uitgeven van nieuwe aandelen is een bureaucratisch en tijdrovend proces en kan dus niet op korte termijn worden geregeld. Bij acute cashflowproblemen biedt dit dus geen soelaas. Een ander mogelijk nadeel van het vergroten van het aandelenkapitaal is dat het eigenaarschap van de onderneming hiermee kan wordt beïnvloed, zeker bij JV’s met Indiase partners.

Meer weten over de beste financieringsmogelijkheden voor uw bedrijf?

Zonder z'n Indiase joint venture partner was het Zwitserse wereldbedrijf Ammann nooit marktleider geworden

Het Zwitserse familiebedrijf Ammann is wereldleider op het gebied van machines voor de bouw en de wegenbouw. “In bijna alle 100 landen waar we werken zijn we volledig op eigen kracht gestart en succesvol geworden”, vertelt Rolf Jenny, directeur van Ammann in India. “Behalve in India. Daar kwamen we al snel tot de conclusie dat we het zonder lokale kennis en steun nooit zouden redden.”

Rolf Jenny en de managing director van Apollo, Asit Patel, open de eerste fabriek van de joint venture

“De eerste stappen van Ammann in Azië werden gezet in China. Eind jaren 90 was de Chinese regering uitermate geïnteresseerd in onze technologie, omdat ze in korte tijd hun hele wegennetwerk wilden gaan verbeteren. We werden daarom warm welkom geheten met aantrekkelijk belastingtarieven en speciale steunprogramma’s”, vertelt Jenny. “We hoefden in China maar weinig aan te passen aan ons product om succesvol te worden, alleen een kleine verlaging van de prijs. Dat was met een lokale productielocatie zo opgelost en we hadden binnen no time de markt in handen.”

Met deze soepele ervaring in de achterzak, vertrekt Ammann vervolgens vol goede moed naar de andere grote markt in Azië: India. “Daar stonden we ineens met onze mond vol tanden. De Indiërs waren niet geïnteresseerd in onze geavanceerde producten en al helemaal niet voor de prijs waarvoor wij die aanboden”, vertelt de directeur. “Wat fantastisch werkte in China, werkte totaal niet in India. In India kwamen we niet weg met slechts kleine aanpassingen aan onze producten, dus zeiden we tegen elkaar: ‘Dit gaan we zelf niet redden, we hebben een partner nodig die de Indiase denkwijze begrijpt’.”

Weet goed wat u een Indiase partner te bieden heeft

Ammann start met een groot marktonderzoek in de hoop een bedrijf te vinden dat ze willen kopen, maar komt in plaats daarvan op het spoor van het Indiase bedrijf Apollo. Apollo is op dat moment de meest toonaangevende producent van wegenbouwmateriaal in India. “En dat was precies de reden waarom ze wel interesse hadden in onze technologieën, maar direct nee zeiden tegen het idee van een mogelijk partnerschap”, vertelt Jenny. “Ze zeiden dat zij al 50 jaar in de top van de Indiase markt opereerden en er dus geen voordeel bij hadden in een joint venture te stappen met een onervaren Europees bedrijf. Met deze harde afwijzing veegden ze onze mogelijkheid tot een succesvolle start in India in een keer van tafel.”

Maar het Zwitserse bedrijf heeft geluk, twee jaar later zoekt Apollo opnieuw contact en dit maal staat de Indiase producent wel open voor een joint venture. “Dat was het startsein voor stevige onderhandelingen, want over de voorwaarden van ons partnerschap waren we het niet direct eens”, zegt Zwitserse topman. “Ammann is normaal gesproken altijd 100% aandeelhouder van de bedrijven die we in het buitenland opzetten, dus voor ons was het onbespreekbaar minder dan 70 procent van de joint venture in handen te hebben. Apollo wilde daarentegen dat het aandeelhouderschap 50-50 verdeeld zou worden. Ook wilden wij ons met de joint venture alleen op India gaan richten, terwijl Apollo juist wilde beginnen met exporteren naar omliggende landen. We stonden opnieuw voor een flink uitdaging in India.”

Verschillen overbruggen

Om de verschillen te kunnen overbruggen tijdens de onderhandelingen, zet Jenny in eerst instantie in op de overeenkomsten tussen de twee partijen. “We zijn beide familiebedrijven, dat schepte meteen een band. We besloten Apollo uit te nodigen in Zwitserland om ons bedrijf nog beter te leren kennen en meer inzicht te geven in hoe we elkaar konden aanvullen”, legt de directeur uit. “Wij zijn de wereldleider in de hoogtechnologische producten, Apollo in laagtechnologische, goedkope versies. Samen konden we dus een kwalitatief goed product tegen een middenprijs leveren. Door vertrouwen op te bouwen en te bewijzen dat we hen echt als een gelijkwaardige partner zagen, konden we ze overtuigen van de voordelen die de joint venture met ons hen zou brengen. Zonder op onze eigen voorwaarden in te leveren.”

Volgens Jenny rust een succesvolle joint venture op een aantal basisprincipes. “Je moet elkaar volledig kunnen vertrouwen en als gelijkwaardige partners behandelen, ook in ons geval waarin wij 70 procent van het bedrijf in handen hadden. Alle beslissingen binnen de joint venture werden altijd in overeenstemming gemaakt. Ook hebben we al bij de start laten vastleggen wat er zou gebeuren als een van ons uit de joint venture zou willen stappen. Een joint venture moet altijd voor beide partijen even voordelig zijn. Het is daarom ontzettend belangrijk om niet alleen na te denken over hoe het gelukkige huwelijk eruit gaat zien, maar juist ook over een vriendelijke scheiding als een van de twee alleen verder wil.”

Joint venture beëindigen 

Na acht jaar samen een succesvolle joint venture te hebben gerund, besloten Ammann en Apollo vorig jaar een punt te zetten achter hun gedeelde bedrijf. “We hebben in die jaren ontzettend veel van elkaar geleerd en altijd prettig samengewerkt zonder onenigheid. Maar Apollo was er klaar voor weer op eigen benen te staan”, vertelt Jenny. “Door de 70-30 verhouding werden zij meer de investeerders dan de ondernemers achter het bedrijf en er begon weer iets te kriebelen, ze wilden zelf weer aan de slag.” Apollo verkocht de overgebleven 30 procent voor bijna 27 miljoen aan Ammann. “Ze hebben niet alleen met deze verkoop een hele goede deal gesloten, maar de afgelopen jaren ook kunnen profiteren van de bloei die het bedrijf heeft doorgemaakt. We hebben samen niet alleen de waarde van het bedrijf enorm doen stijgen, maar ook de omzet verdrievoudigd. De joint venture is ondanks de scheiding voor beide partijen altijd een succes geweest. We gaan dan ook als vrienden uit elkaar en zullen een goede relatie blijven houden.”

Jenny raadt een Indiase partner dan ook aan elk Europees bedrijf dat in India van start wil gaan aan. “In India kun je pas succesvol worden als je de wensen van de klant begrijpt en je product en de prijs op deze wensen aanpast. Omdat te bewerkstelligen moet je in India gaan produceren, het product moet India ademen. Als je er zeker van bent dat jij dat op eigen houtje kunt, ga dan het avontuur aan. In ons geval wisten we dat onze producten niet aansloten op de markt, maar hadden we de lokale kennis nodig om te begrijpen hoe we dat konden verbeteren. Als je alleen aan de slag gaat moet je een lange adem hebben en er rekening mee houden dat het een proces van vallen en opstaan zal worden. Wij wilden een snelle marktentree zonder te veel tegenslagen en dat hadden we niet kunnen doen zonder onze geweldige partner. Dus doe goed research en bepaal aan de hand daarvan je strategie, maar wees je bewust dat lokale hulp een hoop vergemakkelijkt in India.”

Kansen in infrastructuur en bouw

Ammann kijkt uit naar de toekomst in India. “De bouw en infrastructuur zijn twee sectoren die de komende jaren flink zullen gaan groeien in India. Er moeten namelijk meer infrastructuur komen in het land, wil het op de lange termijn dezelfde hoge economische groei vasthouden”, zegt de Ammann voorman. “Maar ondanks dat deze sectoren interessante kansen zullen gaan bieden, is het belangrijk dat buitenlandse bedrijven zich realiseren dat India geen quick fix biedt. Ik heb al veel internationale bedrijven zien komen en weer vertrekken, die hoopten dat ze een graantje van de investeringen in het wegennetwerk konden meepikken. Maar als je product niet aansluit op de Indiase wensen en de Indiërs vertrouwen je niet, dan kun je kiezen: of investeren voor de lange termijn of je biezen pakken.”

Joint venture is de sleutel tot succes voor Vlaamse bio-energiecentrale bouwer Vyncke

India was jarenlang een ‘fly-over country’ voor Peter Vyncke, die samen met zijn broer Dieter het Vlaamse familiebedrijf Vyncke leidt. “Voor mijn broer en ik aan het roer kwamen te staan, gaf ik leiding aan de Aziatische afdeling van Vyncke in Kuala Lumpur, Maleisië. We focusten ons toen volledig op Zuidoost en Noord-Azië, India hadden we niet op het vizier. Tot ik ineens een belangrijke order van een bestaande Maleisische klant verloor aan een Indiase concurrent. Daar bestond maar één juiste strategie voor, hen bevechten op eigen terrein.”

CEO Peter Vyncke en zijn zoon Gilles tijdens een traditioneel ‘first-fire’ van een ForbesVyncke energiecentrale

Een biomassa energie-installatie van de Belgisch-Indiase joint venture ForbesVyncke

Peters overgrootvader kwam, zoals de Vlaamse CEO het zelf graag beschrijft, 100 jaar voor het Kyoto verdrag al op het ingenieuze idee om boilers, die met kolen werden gestookt, om te bouwen tot biomassa boilers. “Die eerste Vyncke boilers werden gestookt met afval uit de vlasindustrie, maar inmiddels kunnen ze in bijna elke sector wel worden ingezet. We kunnen namelijk allerlei soorten restproducten omzetten in energie, van cacaodoppen tot houtsnippers.” De energie-installaties van Vyncke verkopen daarom goed in landen rondom de evenaar, waar grote industrieën meer biologisch restafval produceren, zoals de koffie of palm industrie.

Het Belgische Vyncke is dan ook al meer dan 40 jaar actief in Azië, maar waagde zich pas tien jaar geleden op de Indiase markt. “Van 1996 tot 2000 leidde ik de Azië-tak van Vyncke vanuit Kuala Lumpur”, vertelt de Vyncke topman. “We focusten ons vooral op China en het zuidoosten van het continent en totaal nog niet op India. Tot plotseling één van mijn grote Maleisische klanten voor mijn neus weggekaapt wordt door een concurrent uit India. Dat deed me realiseren dat ik me in het land moest gaan verdiepen. Niet alleen om te kijken welke kansen daar voor ons lagen, maar ook om het die concurrent op eigen terrein eens lastig te gaan maken.”

Joint venture met Forbes Marshall

Terwijl het idee om te starten in India bij Vynckeneers begint te borrelen, krijgt Vyncke in België bijzonder bezoek. “Mijn vader reisde voor Vyncke de hele wereld rond en was op één van die trips een keer in Pune, bij het Indiase bedrijf Forbes Marshall beland. Hij had daar een bericht in het gastenboek achtergelaten. Tot onze verbazing stond er 25 jaar later ineens een Forbes Marshall medewerker, met een kopie van dat gastenboek bericht in zijn hand, bij ons op de stoep.” Het Indiase bedrijf is gespecialiseerd in procesefficiëntie en energiebesparing voor de industrie en op dat moment op zoek naar een partner om in India de biomassa markt mee te veroveren. “Ze hadden alleen de technische kennis niet en zo kwamen ze bij ons terecht, vertelt de Vyncke directeur. “We hadden onmiddellijk een hele goede klik. Forbes Marshall wordt gerund door twee broers, en ook wij staan als twee broers aan het aan het roer van Vyncke. We hebben dezelfde instelling in hoe we zakendoen, business kan niet zonder een beetje plezier. Daarnaast vullen we elkaar qua kennis perfect aan: wij de technische kennis, zij de kennis van de Indiase markt.”

De bedrijven besluiten daarom in 2010 officieel de joint venture ForbesVyncke op te richten. “Dat is de allerbeste manier geweest voor ons om de Indiase markt te betreden. We hadden het met onze ervaring ook zeker wel alleen aangekund, maar dan had het veel langer geduurd voor we up and running waren geweest”, legt de Belgische CEO uit. “Forbes Marshall heeft het opzetten van het bedrijf op zich genomen en meteen z’n beste mensen naar voren geschoven. Daardoor begonnen we met een vliegende start. Binnen twee jaar zaten we al in alle uithoeken van het land en verkochten we alleen nog aan premium klanten voor zo’n 20 tot 30% hogere prijs dan onze concurrenten. We hebben nu een jaarlijkse omzet van zo’n 20 miljoen euro.”

Geef elkaar de ruimte in de samenwerking

Peter raadt ieder bedrijf, dat overweegt te starten in India, aan een goede partner te vinden. “Als bedrijven zeggen alleen te willen starten, vraag ik altijd: ‘Weet je het wel heel zeker?’.  India is een land van 1,3 miljard mensen en de bureaucratie is een doolhof”. Een samenwerking aangaan met een partner die de markt en de manier van werken kent, neemt onwijs veel opstartproblemen weg. “Onze partner heeft de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering binnen de joint venture, dus alles van sales en HR tot legal, ligt bij hen. Wij kunnen ons zo concentreren op onze core business, de techniek van het product. Omdat we ons allebei binnen de joint venture richten op onze sterke punten, loopt het bedrijf als een trein, vertelt Vyncke. “Als je voor zo’n constructie kiest, moet je niet gaan micro managen op zaken die buiten jouw takenpakket liggen. Geef de ander de ruimte en het vertrouwen om het kader dat je samen opstelt, naar eigen inzicht in te vullen. Niemand in India zit te wachten op een westers bedrijf dat als een soort kolonialist komt vertellen wat ze moeten doen.”

‘Verkoop het niet als groen, maar voor de poen’

Het advies om niet betweterig te zijn als buitenlandse bedrijf in India, geldt volgens Peter ook voor het product dat je op de markt brengt. “Neem als voorbeeld ons product, dat door bedrijven in Europa in gebruik wordt genomen om de hogere moraal. Namelijk omdat het fossiele brandstoffen vervangt en CO2 neutraal is. Maar in India is dat helemaal niet de beweegreden. Daar helpt het bedrijven enorm in de kosten, om energie te kunnen maken uit de restproducten die ze overhouden.” Biomassa is in een land als India een stuk goedkoper dan olie of gas. India is daarom ook één van de weinige landen ter wereld waar meer dan 70% van de bevolking afhankelijk is van biomassa voor z’n energiebehoefte. “Zo’n product moet je dus niet met een belerende toon in de markt zetten, omdat het beter is voor het milieu. Voor India is het een goedkopere oplossing voor de energiebehoefte in het land. Verkoop het niet als groen, maar voor de poen.”

ForbesVyncke heeft z’n biomassa energie-installaties van Vyncke flink laten aanpassen aan de behoefte van de lokale Indiase markt. “De standaard in India is nog altijd anders, zelfs bij de internationale bedrijven waarmee we samenwerken”, legt Peter uit. “Is in Europa de bediening volledig geautomatiseerd, in India is men niet bereid daar extra geld voor neer te leggen. De arbeidskosten liggen nog altijd lager dan de kosten die ze zouden moeten investeren voor een geheel geautomatiseerde installatie. Daar moet je als bedrijf rekening mee houden en niet op neerkijken.” De CEO raadt daarom elk startend bedrijf in India aan niet met te grote verwachtingen en strategieën te starten. “Groeien in de Indiase markt kost tijd. Blijf dicht bij jezelf, je product en vind een goede partner! Wij hebben echt de beste partner ter wereld. Door die samenwerking hebben we dat Indiase bedrijf, dat mij 20 jaar geleden wakker schudde door mijn Maleisische klant weg te kapen, inmiddels ver achter ons gelaten.”